水泥行業(yè)目前正在考慮采取的一些措施可能有助于這種合作的達成 。比如，有報道山東省水泥骨干企業(yè)在中國水泥協會的支持下，準備成立聯合投資管理公司，作為全省水泥產能的整合平臺。目前這一區(qū)域內主要水泥企業(yè)已經形成定期會商、協調的機制，而組建聯合投資管理公司，是這一機制的延伸。這一思路的關鍵，是由參與企業(yè)聯合出資對本地區(qū)產能進行收購，并根據企業(yè)需要對收購產能有選擇地退出。同時，據報道中國水泥協會還向國家工信部提出政策建議，根據各企業(yè)水泥產量向企業(yè)籌措、設立水泥行業(yè)結構調整專項資金，用于對主動關閉生產線的水泥企業(yè)進行補償。這些市場化去產能的方案， 有利于調動企業(yè)主動去產能的積極性，并且具有“誰受益、誰付費”的特點。 

　　

　　下一步中國水泥行業(yè)可以考慮更加創(chuàng)新的方法促成企業(yè)的合作去產能。在這方面，英國鑄鐵行業(yè)1980年代去產能過程中的經驗也許值得借鑒(此處的討論參考了Baden-Fuller, C. W. F. 1990. ‘Competition and Co-operation: Restructuring the UK Steel Castings Industry’， in Baden-Fuller, C. W. F. (eds) Managing Excess Capacity.)。1970年代末至1980年代初，英國鑄鐵行業(yè)與鋼鐵、化工、汽車等其他行業(yè)類似，出現了嚴重的產能過剩。1980年，5家市場份額加起來接近整個英國鑄鐵市場一半的鑄鐵企業(yè)經過協商一致認為，這一狀況難以為繼。他們采取的辦法，是由企業(yè)和政府共同出資，在全行業(yè)內成立一個共同基金， 促使企業(yè)、特別是小型鑄鐵企業(yè)的產能退出市場。行業(yè)內企業(yè)可以選擇作為出資方，參與共同基金并繼續(xù)生產經營;也可以選擇關閉工廠，并接受按照全年銷售額30%計算的現金獎勵作為補償。 

　　

　　與目前中國水泥行業(yè)的思路略有不同的是，這一計劃的實施，包括專項基金的收取、與產能退出企業(yè)的談判、及補償的給付等是由聘請的專業(yè)投資銀行來完成的。這樣做的好處是，由第三方機構實施計劃可以避免相關的利益沖突。此外，銀行的介入還可以為希望參與出資的鑄鐵企業(yè)提供融資幫助。 

　　

　　這一方案實施中間也多次遇到波折。主要的困難還是來自于部分企業(yè)的觀望、拖延，其中不乏企業(yè)抱有等待其他企業(yè)關閉工廠后市場回升的心態(tài)。一些企業(yè)對補償金額是否足以支付關閉成本存有爭議，此外一些企業(yè)主和員工對關閉工廠心理上難以接受也是產能退出的一個障礙。盡管如此，到1983年， 英國鑄鐵行業(yè)內約有4萬噸產能(占1975年總產能的14%)根據這一計劃簽訂了退出市場的協議 。 

　　

　　中國正在進行的“去產能”實踐和其他國家的相關經驗表明，除了行政指令和市場競爭以外，在水泥這樣具有明顯區(qū)域市場的行業(yè)，實際上還有第三條路，那就是通過企業(yè)間的合作主動去產能。在這一思路下，再加上政府的有力支持和行業(yè)協會等機構的配合，也許中國水泥行業(yè)“去產能”在未來幾年內可以取得不錯的效果。